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    孙永波:服务型制造的发展趋势与对策研究

    2019-07-15 08:50
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    孙永波:服务型制造的发展趋势与对策研究 今天我主要从六个方面讲一下服务型制造的发展趋势与对策研究:一是服务型制造概述,二是全球服务型制造发展的现状与趋势,三是我国服
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    孙永波:服务型制造的发展趋势与对策研究

     


     

                              
    •   今天我主要从六个方面讲一下服务型制造的发展趋势与对策研究:一是服务型制造概述,二是全球服务型制造发展的现状与趋势,三是我国服务型制造发展的现状及问题,四是我国服务型制造发展的主要模式,五是我国服务型制造典型案例,六是促进我国服务型制造发展的对策建议。
       
        一、服务型制造概述
       
        新一轮工业革命兴起,服务型制造成为世界趋势。美国提出重振制造业、“再工业化”、“本土回归”等战略。德国提出工业4.0,通过互联网、物联网等CPS新技术的深度应用提升制造业水平。我国制造业面临着巨大挑战:一是我国制造业大而不强,处于全球产业价值链中低端;二是在新常态下,进入产业结构调整战略期??狗裥椭圃?,是中国制造企业特别是行业骨干企业突破低端锁定向价值链高端延伸,增强国际市场掌控力和话语权的重要路径,也是中国实现从制造大国向制造强国转变的关键途径。
       
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        1.服务型制造是突破低端锁定,破解制造业发展难题的关键路径
       
        在全球制造产业链中,我国是代工角色,处于产业价值链的低端。我国之所以成为制造大国和世界工厂,在一定程度上是发达国家全球资源配置、生产环节外包、开展服务型制造的结果??狗裥椭圃旖欣谖夜闹圃煲迪蚣壑盗锤叨搜由?,增强国际市场掌控力和话语权,从而避免以往以牺牲资源环境和人力资本换取微薄回报的尴尬境地。
       
        2.服务型制造有利于提高制造业生产效率
       
        服务型制造促进了专业化程度提高和劳动分工的进一步深化;服务部门的发展降低了制造过程中服务要素投入的成本,制造企业可以凭借技术、营销、金融、物流等获得规模经济和差异化优势,从而提高整个制造业的生产效率。
       
        3.服务型制造有利于促进制造业产业结构升级
       
        服务型制造促使制造企业向产业链价值高端转移,增强资源整合能力、创新能力与满足个性化需求能力;同时企业间形成服务型制造网络,各企业专注于自身核心竞争力,在相互协作中增强网络的整体实力与盈利能力,形成比较优势。
       
        4.服务型制造路径是强调人力资本和知识资本的价值创造,也就是隐性知识的重要性
       
        服务型制造通过强调人力资本和知识资本的价值创造实现经济增长的软性化,有利于降低资源消耗,降低社会交易成本,提高资源配置效率,有助于促进国民经济增长方式的转变。同时,能够提高产品的服务含量和附加值,延伸产业价值链。发展服务型制造是推进工业化与信息化融合的重要载体和抓手,也是我们经常说的两化融合。
       
        5.以制造为中心向以基于制造的服务为中心转变
       
        服务型制造有助于推动制造企业的价值链由以制造为中心向以基于制造的服务为中心转变;有助于企业的提质增效和转型升级,有助于企业打造快速高效的生产组织方式;有助于企业的价值创造方式创新发展,走出一条新型的差异化之路,从而跳出同质化竞争格局并获取持续的竞争优势。
       
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        1.定义
       
        制造企业以更好地满足客户需求为导向,从传统的仅仅为用户提供产品,转向基于“大制造”环节和有形产品向用户提供“产品+服务”,通过制造和服务融合来提高产品附加值和企业竞争力的新型制造模式。
       
        2.内涵
       
        服务型制造的内涵包括七个方面:第一,是一种系统性重构;第二,坚持“大制造”理念;第三,体现网络型合作关系;第四,客户需求导向是基??;第五,重视服务但不脱离制造;第六,信息化是必要手段;第七,着眼于中长期利益。
       
       ?。?)服务型制造是一种系统性重构
       
        服务型制造是一种新型的制造模式,绝不是简单地为产品附加服务,而是制造企业面向“大制造”的系统性重构;涉及从供应商到客户、从生产技术到制度与文化、从商业模式到思维逻辑、从高层领导到基层员工等所有领域和层次。
       
       ?。?)服务型制造坚持“大制造”理念
       
        “大制造”不仅包括传统狭义的生产加工环节,还包括研发、设计、营销、售后乃至产品回收再利用等一系列环节。因此,与微笑曲线的传统认识相反,制造创造更大的价值。
       
       ?。?)服务型制造体现了一种网络型合作关系
       
        制造企业是服务型制造的实施主体,制造企业与服务企业、其他制造企业以及客户形成密切的网络伙伴关系,在深度参与、交互合作中创造价值。
       
       ?。?)客户需求导向是服务型制造的基础
       
        制造企业应该重视客户需求,创新互动方式与技术,在与客户互动中抓住机会获得发展。
       
       ?。?)服务型制造重视服务但不脱离制造,强调制造和服务互动融合,共同创造价值增值
       
        服务型制造强调以制造为本,围绕“大制造”和产品提供服务,运用先进技术使制造业得到转型升级;服务型制造注重通过服务融入提升产品价值和企业竞争力,实现投入服务和产出服务的一体化。服务型制造通过制造和服务的融合、客户全程参与、企业相互提供生产性服务和服务性生产,实现了分散化制造资源的整合和各自核心竞争力的高度协同,推动了制造价值链中各利益相关者的价值增值。服务型制造也是制造业与服务业融合发展的具体路径。
       
       ?。?)信息化是服务型制造的必要手段
       
        开展服务型制造一定要重视信息技术与其他各个方面的深度结合。目前已经出现的移动互联网、云计算、大数据、基于信息物理系统的智能装备、智能制造、网络众包、电子商务等诸多深度应用服务型制造,实际上也是工业化和信息化深度融合的有机载体,同时也推动了“互联网+”制造业新业态的产生。
       
       ?。?)服务型制造着眼于中长期利益
       
        服务型制造是一项革新性的系统工程,推行起来往往会面临头绪多、难着手、投入大、难测量等问题,同时对企业的外部协调、内部掌控、研发设计以及客户交互等能力要求较高,因而成效往往不易迅速凸显。实际上,服务型制造是借助制造和服务融合打造制造企业可持续的差异化竞争能力,这需要制造企业管理层具备中长期与国际性的战略发展视角。
       
        服务型制造包括两部分:一是面向制造过程的服务型制造,是指为制造企业提供生产性服务作为投入要素,包括技术、信息、物流、管理咨询与商务、金融保险、人力资源等,可以外包给服务企业,可以制造企业自营服务,也可以两者合作;二是面向产品使用的服务型制造,是指制造企业面向客户进行服务性生产,途径是生产协作、服务嵌入捆绑或产品服务系统、整体解决方案、提供延伸服务等,服务企业也可以通过合作参与这一过程。
       
        服务型制造相对狭义和具体,专指制造衍生服务,强调制造为本,不包括与制造主业毫无关系的边缘服务,反对“去制造化”。服务型制造和生产型制造内容有交叉,制造企业提供的面向制造过程的衍生服务,服务型制造更为强调制造企业的服务供给主体地位,强调制造前提和制造核心,反对“去制造化”。
       
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        1.减少资金需求增加持续收入
       
        相比于产品制造,服务化对固定资产的需求较少,为企业的轻资产运作提供可能。相比于制造业的研发与生产,服务化对零部件备品、维修人员的投资都需要较少的投资。制造企业如果能为自身制造或销售的产品提供相关服务,可以保证在相当长的一段时间里为企业带来持续的、低风险的收入。服务化可以带来双赢的局面,对于制造商而言,服务化延长了服务合同时间,降低了需求的不确定性,增加了新的利润增长点;对于客户而言,服务化意味着卓越的效率和成本目标。
       
        2.企业对创新竞争力的追求
       
        服务业的创新能力特别是知识、创造力、营销和管理技能特别突出。制造业在发展过程中可以与越来越多的服务业进行产业链间的合作,共同开展研究、进行产品开发、加速市场开拓,优势互补,实现产业间知识的流动,制造更多的创新机会。随着市场竞争的加剧,制造业为了以创新求得生存与发展,更加重视服务的投入。
       
        3.全球新一轮产业分工的挑战
       
        目前,第三次工业革命正在兴起,其主要内容就是通过新一代信息技术与制造业的深度融合,谋求经济的深度调整变革。我国之所以成为制造大国和世界工厂,在一定程度上也是发达国家全球资源配置、生产环节外包、开展服务型制造的结果。整体来看,中国企业在全球制造产业链中仍处于价值链的中低端??狗裥椭圃?,是中国制造企业特别是行业骨干企业突破低端锁定向价值链高端延伸,增强国际市场掌控力和话语权的重要路径。
       
        4.客户的个性化需求
       
        客户个性化需求对服务型制造起到了很大的推动作用,促使制造企业开始关注产品的终端使用者,从而激励企业通过提供服务让客户产生更多的需求或更长周期的需求。为满足客户的个性化需求,企业必须能够创造更好的客户关系,为客户提供动态服务组合以满足其不断变化的需求。制造企业开始着手于将产品生产和服务提供相融合从而产生差异化,以满足顾客的不同需求。例如在化工行业,服务型制造的实施可以在很大程度上带来差异化优势。服务型制造模式在价值增值、运作方式、组织模式和运作模式方面与传统制造模式完全不同。服务型制造模式运行框架体现了分布式并行制造过程,缩短了产品的制造周期,打破了传统的企业组织界限,使企业界限变得模糊,更加强调顾客的中心地位,可以更快地满足顾客的个性化需求。
       
        5.改善产品环境性能的需要
       
        制造业开展服务化是为了改进产品的环境性能。通过让“少产多效”模式替代传统的“多产多销”盈利模式,延长产品的服务时间,提高产品的服务效率。具体可以采取通过服务帮助客户延长产品的使用寿命、对废旧产品进行回收再利用、提高同一产品的产出等方式,实现减少对自然资源的依赖、降低资源消耗、减轻环境污染等目的。特别是化工类企业以及电子产品生产企业,现代社会科学技术更新替代非常迅速,很多电子产品在报废前就因过时而被消费者抛弃,大量资源被浪费,给环境带来了很大压力。服务化可能是一种比较好的解决方法。服务消费模式有助于缓解电子产品对环境的冲击。以惠普为例,该公司在全球40多个国家和地区实施了回收再利用计划,把以旧换新、翻新和回收再利用等多项计划结合起来,为客户提供更全面的资产恢复服务,既解决了处置废弃物的问题,又带来了顾客价值。
       
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        1.服务型制造的基本模式
       
       ?。?)基于产品效能的提升
       
        在服务型制造过程中,制造企业主要采用了信息技术、外包服务、个性化需求导入产品、硬件产品与内容融合等方式,具体包含三种模式:实时化的在线支持、个性化的产品设计和动态化的个性体验。产品用户可以更高效地使用产品,制造企业也对产品使用全过程实现了实时监控与及时处理。
       
       ?。?)基于产品交易的便捷
       
        便于产品的交易,在购买、支付、物流、用户反馈等环节为客户提供方便。在服务型制造过程中,制造业企业通过融资租赁、物流配送和信息技术实施服务化,具体的模式有多元化的金融融资服务、精准化供应链管理服务和电子商务??突芄辉诠郝蚬讨谐浞窒硎鼙憷姆?,同时企业也可以对自己的产品进行精准化的管理,实现多元化的发展。
       
       ?。?)基于产品整合的增值
       
        产品的复杂性加大了客户独立使用产品的难度。这就要求制造企业从简单的提供产品转变为提供基于产品整合的增值服务。具体的模式有一体化的成套安装和集成化的专业服务??悸堑娇突Ф杂诓犯涸鸺际醯闹度笔?,在打破时间、地域限制的同时为客户解决了个性化的问题。
       
       ?。?)从基于产品的服务到基于需求的服务
       
        服务型制造的基本模式是制造企业服务化转型的最高阶段。它从战略上实现了以客户需求为导向提供产品及服务。企业不再是产品提供商而成为解决方案提供商,向客户提供解决关键业务问题的方案,服务导向的解决方案致力于发掘客户内在的驱动力和隐藏于深层的关联需求。
       
        2.服务型制造主要路径
       
       ?。?)价值链角度
       
        通过服务型制造占据价值链高端是制造企业的重要目的。服务型制造从价值链的角度可以分为下游产业链、上游产业链、上下游产业链服务化。
       
       ?。?)服务内容角度
       
        从服务内容这一角度研究服务化转型,主要分为以产品、产品与服务整合、客户需求为核心。产品导向,即专注于产品本身的优化与扩展,增强实用性、提高客户的使用体验。产品与服务的整合考虑到了服务在制造企业运营中的地位提升,企业加强产品在营销、运输等方面的服务,更好地为客户提供价值。而效用导向着力于客户需求,它实现了定制化服务,提高了企业的竞争优势。
       
       ?。?)服务过程角度
       
        服务过程这一角度主要分为以产品和技术为基础建立服务和以顾客和顾客活动为基础建立服务。前者从产品导向发展到服务导向,如福斯集团进行的改革:从工程设计到产品;从服务设计到应用产品的服务(维护、修理、备件、质保);从保障性设计到产品终生维修服务(供应、安装、辅助输入、升级、卸载)。后者以服务导向的概念发展到产品导向进而提供产品和服务,如斯蒂尔凯斯公司的改革:从服务设计到业务支持服务(咨询、融资、管理、合伙、外包);从面向服务的设计到顾客活动服务(培训、计划、设计、具体说明、操作、衡量)。
       
        二、全球服务型制造发展的现状与趋势
       
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        服务化的演进应包括四个阶段:一是物品,二是物品和附加服务,三是物品和服务包,四是基于物品的服务或功能。
       
        1.附属阶段
       
        制造企业的重点是生产高质量产品。服务是导致顾客不满意的“保健因素”,服务部门是“成本”中心。
       
        2.提升阶段
       
        制造企业在生产高质量产品的基础上,根据顾客需要提供必要的顾客服务,如物品安装、维修和保养等。
       
        3.深化阶段
       
        服务与产品密切融合,制造企业向顾客提供的是“产品-服务包”,服务实现了对产品品牌的“内嵌”,服务的价值依托产品价值来实现。服务在这个阶段成为制造企业的一种重要的竞争手段。
       
        4.主体阶段
       
        服务成为独立的业务和品牌,转变为制造企业的利润与价值来源,“以顾客为中心”的理念贯穿于公司的各个业务环节。在该阶段,服务所占的比重越来越大,甚至占主导地位,制造企业正转变为以服务为主的企业。
       
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        制造业和服务业逐渐经历了专业化的分工、分化,再到今天的逐步融合,以更好地适应变化的市场环境、满足顾客需求。制造业向服务化的转移是一个缓慢而稳定的历程,且不可逆转。经历了数百年的演变,服务型制造日臻成熟、完善。
       
        目前,全球服务型制造主要呈现如下几种态势。
       
        1.跨国公司加速从生产型向服务型转型
       
        国际上一些大型传统制造企业纷纷向服务型企业渗透和转型,通过制造服务的融合创新、流程再造等,实现差异化竞争,创造新的增长点和利润来源。面对日益严峻的行业竞争,领先的跨国企业率先开始了从以产品为中心向服务导向的转型。通用电气年度报告数据显示,近几年服务业收入已经占公司总收入的2/3以上;以生产计算机而闻名的IBM现在却是信息技术服务业的领先企业,目前服务占IBM收入的比重为60%(包括技术服务、商务服务、金融服务)。发达国家服务型制造的水平明显高于正处在工业化进程中的国家。德勤公司《基于全球服务业和零件管理调研》显示,美国制造与服务融合型的企业占制造企业总数的58%,芬兰是52%,荷兰是40%,比利时是37%。
       
        2.业务形态和商务模式日趋成熟
       
        随着制造业逐步成熟,企业的竞争优势已经不仅仅停留在产品本身,研发设计、物流配送、产品营销、电子商务、金融服务、战略咨询等专业化生产服务和中介服务所占的比例越来越高。
       
        根据剑桥大学对全球上市公司财务分析库中排名前50位的制造业企业所做的一项调查显示,产品设计和开发、系统和解决方案、维护支持、零售和分销等四类是所调查的企业提供的最主要的服务类型。
       
        3.要素投入服务化比重不断提高
       
        日本、荷兰、加拿大、美国、法国、丹麦、澳大利亚、英国、德国的服务投入比重呈大幅增长趋势,普遍超过1/4,英国更是超过了1/3,制造业对服务投入的依赖越来越明显。为打破市场产品同质化的趋势,制造业企业在生产过程中投入越来越多的服务。减少实物要素的投入,增加服务要素的投入,有利于减少对自然资源的依赖,减轻资源的过度消耗。
       
        4.产出的服务化水平显著增加
       
        德勤公司发布的《基于全球服务业和零件管理调研研究报告》显示,服务为制造企业贡献了26%的销售收入,在航空和国防领域这一数字更是高达47%,而服务化程度最高的10家企业的服务销售占比均超过了50%。这意味着,服务已经成为制造业企业收入和利润的重要来源,并发挥着越来越大的作用。
       
        5.行业之间服务化差异明显
       
        从20个国家行业平均的服务要素投入比重来看,电子和光学设备制造业以及造纸、印刷和出版业最高,接近7%;回收和其他制造业、化学品及化学制品制造业、皮革制品和制鞋业相对较高,超过5%;金属制品业、木材产品及软木纸浆业、橡胶和塑料业最低,基本位于2%-3%之间。一些国家个别行业的服务要素投入比重非常高。例如,美国的皮革制品和制鞋业、造纸印刷和出版业分别达到了36.72%和33.92%,荷兰的回收和其他制造业、电子和光学设备制造业分别为36.17%和23.85%,加拿大的造纸印刷和出版业为22.48%。技术密集度显著影响着服务化在产业间的差异化分布。相对于低技术产业,中、高技术产业特别是高技术产业的服务化趋势更为明显。
       
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        1.IBM:从制造商向服务商转型
       
        1911年,IBM创立于美国,目前是全球最大的信息技术和业务解决方案公司。IBM产品覆盖了芯片设计与制造、大型计算机运行等,在经过一系列调整后,重新定位为“提供硬件、网络和软件服务的整体解决方案供应商”。IBM先后剥离了硬盘、PC制造等非核心业务,同时加强了纵向合作,实施服务创新,其服务内容涵盖了行业战略层面的商务战略咨询和托管服务,企业管理层的电子交易、电子协同、客户关系管理、供应链管理、企业资源规划、商务信息咨询等全方位服务,还包括IT系统的设计、实现和后期的维护服务,建立了全新的服务型制造模式。IBM通过收购普华永道这样专业的咨询服务公司,使其咨询服务能力加强,公司越来越把重点放在推动企业解决咨询、服务及软件方面,并且着重于硬件和高价值的芯片技术。
       
        2.米其林:以服务促销售
       
        米其林公司主要生产轮胎,该公司的发展策略之一就是将服务视为销售新动力,具体服务包括各种轮胎、移动辅助系统和旅游服务(如GPS、旅游指南和地图)。随着产品售卖渠道的多元化,产品竞争越来越沦为单纯的价格竞争。米其林意识到,如果连沃尔玛都卖轮胎,就很难寻找差异化与竞争优势。于是公司开始尝试通过各种方式提升产品的附加值,引进驰加店是米其林的服务策略之一。这是米其林集团在全球推出的轮胎零售服务网络品牌,拥有统一的店面形象和服务标准。在整洁明亮的零售店中,不仅摆放着米其林的轮胎和润滑油,还配有改装件、蓄电池、车内装饰、驾驶眼镜等多种与驾车相关的产品。在驰加店,米其林除了提供轮胎更换、四轮定位、调位等简单服务外,还能提供快修保养、车辆清洗、汽车美容等服务。据了解,驰加店网络中销售的米其林轮胎数量几乎能占到整个米其林零售网络的三分之一。
       
        3.苹果:打造客户体验竞争力
       
        苹果公司是美国的一家高科技公司,核心业务为电子科技产品。苹果采用的是客户体验升级模式,通过更简洁的设计、更友好的用户界面、更方便的使用场景、更为高雅的外观和更为舒适尊贵的持有感等构成了更好的用户体验。这种客户体验基于卓越设计的产品之上,包括企业与客户接触沟通的每一个触点触面上。
       
        许多客户第一次走进苹果的店面时,最大的感受就是苹果店的环境设计和其他IT电子产品的店面完全不同。桌架上各种产品的展示、使用恰到好处。苹果公司当前处在“体验经济”迅速取代“产品经济”的转折点。当产品能够调动消费者的情感时,需求自然而然地产生,基于情感的多样性和复杂性,这种需求成为具有唯一性的需求,这种产品也成为最具差异化的产品。用户在购买苹果公司的产品时,也是在为自己的情感共鸣和自我实现付费。
       
        4.通用电气:成立服务公司养鸡取蛋
       
        通用电气是全球领先的科技、服务和金融公司。目前,通用电气的“技术+管理+服务”所创造的产值占公司总产值的比重已经达到70%。这个转变的根源在于韦尔奇实施的新服务战略,大力发展通用电气的资本服务公司,通用电气的产品包罗万象,从电冰箱、照明灯,到飞机引擎等都在其生产范围内。资本服务公司的经营范围很广,从信用卡服务、计算机程序设计到卫星发射。资本服务公司目前拥有全球最大的设备出租公司,还拥有美国第三大保险公司。
       
        资本服务公司作为通用电气的子公司,提供了大批有价值的客户。资本服务公司为通用电气旗下其他子公司的客户提供大量贷款,以帮助这些子公司,为其与客户签订大宗合同铺平道路。这种养鸡取蛋的做法,使资本服务公司成为韦尔奇打败竞争对手最有力的一张王牌。
       
        5.西门子:业务转型
       
        西门子是电气和电子公司,历经150年长盛不衰,其营业收入在电子电气类公司中名列榜首。在无绳电话领域,西门子更是独占鳌头,是数字无绳电话标准的倡导者和技术的积极推动者,并在全球无绳电话市场始终保持领先地位。
       
        西门子医疗系统集团推出的培训项目针对客户需求提供临床操作演练等培训服务,该服务贯穿于其产品销售的整个过程,帮助临床人员的操作技能与技术同步发展,使客户能够充分利用投资,获得最大的回报,同时又使西门子能够不断改进系统功能,丰富专业知识。
       
        对于西门子这样的设备商来说,如果还是纯粹依靠卖设备,行业空间会越来越小,利润越来越低,开创平台的战略可以使其更灵活地应对新兴市场。西门子曾和广西国际博览事务局、南宁市人民政府签下协议,共建“中国-东盟区域性中心城市信息化平台”,用西门子这种移动融合技术建造“数字南宁”。这种融合平台开创了全球首例,标志着西门子在中国迈出了业务转型的重要一步。
       
        6.康明斯:能源服务市场化
       
        康明斯公司总部设在美国,是全球最大的独立柴油机制造商和领先的电力系统提供商,其发电机组和配套产品销售覆盖全球。
       
        康明斯的电力事业部成立了独立的能源解决方案业务部门,目的在于为客户提供全方位的服务支持。具体服务内容包括:可行性研究、投资分析与融资等售前服务;政府政策优惠的获取、发电机组设备与外围设备的销售和租赁等售中服务;产品设计安装、运营维护、托管和代管等售后服务。
       
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        1.服务型制造是一项国家竞争战略
       
        以信息网络技术为代表的新一代科技革命颠覆了传统的制造业生产方式,制造模式呈现出数字化、网络化、智能化、绿色化发展趋势,并由此催生的新技术、新产品、新业态加速推动制造业价值链向微笑曲线的两端延伸。这种世界制造业发展的新趋势可称之为“服务型制造”,是推动制造业与服务业的深度融合,提升国家制造业核心竞争力、促进工业转型升级、占据国际产业价值链高端的重要途径。
       
        美国、德国、日本等发达国家和地区政府采取直接和间接等多种手段,从科学研究、人才建设、政策和规划引导、基础设施建设等多个方面对本国制造业开展服务型制造进行大力扶持。
       
        对于我国而言,也要站在国家战略的高度来认识服务型制造工作,充分认识我国制造业转型升级的紧迫性,以及服务型制造的巨大战略价值,要借鉴国际经验,也要根据本国实践基础制定系统政策与发展规划;既要鼓励企业自主行为,也要在基础研发、政府采购、财税政策等方面进行行政扶持。
       
        2.服务型制造不是“去制造化”
       
        制造包含了研发、设计和服务,制造创造价值,制造在产业价值链上的战略地位变得越来越重要。因此,国际金融?;?,世界主要发达国家实施“再工业化”战略,以占领新的国际竞争制高点。
       
        实际上,无论是美国的“再工业化”“重振制造业”“本土回归”等战略,还是德国的“工业4.0”,其实质都是对工业和制造业的修正和升级。美国的“再工业化”战略旨在解决过度依靠虚拟经济、制造业空心化的问题,德国“工业4.0”旨在弥补德国工业在软件与互联网方面的弱项,即发达工业国家推动服务型制造实质上恰恰是要重塑制造业和实体经济的国际竞争力。
       
        中国布局服务型制造,要牢牢把握工业和制造业这个核心,对我国工业和制造业的弱项进行提升改造,提高竞争力。一定要防止产业升级走上“去制造化”的道路——这样做是自废武功,有产业“空心化”的危险。要注意将服务型制造与打造战略性新兴产业相结合。战略性新兴产业代表着未来世界经济发展的产业制高点,中国必须在这些领域拥有属于自己的自主知识产权和独立的生产体系,才能参与国际市场竞争。
       
        3.服务型制造是一项系统工程
       
        服务型制造意味着一种全新的商业模式与思维逻辑。当制造业中融入服务业后,企业是服务提供者,需要管理的就不仅仅是自己人和产品,更需要面对的是服务系统以及企业服务的对象。服务比实物产品有更高的感知风险水平,消费者在购买之前很难评估服务的质量,在很大程度上只能依靠对他们有意义的信息来减少风险;服务型制造意味着制造企业要经历从产品主导逻辑到服务主导逻辑的系统性转变,服务被重新定义,对服务系统或服务流程的聚焦替代了对产品或产出的聚焦,要求企业的管理模式要更加灵活。
       
        三、我国服务型制造发展的现状及问题
       
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        1.整体来看,我国多数制造业企业开展服务型制造尚处于初级阶段,服务化产出水平比较低
       
        国内做得比较好的,如陕鼓的服务化产出水平在12%左右,海尔在15%-16%之间,洛阳轴承厂在7%-8%之间,中兴通讯在19%-20%之间,而国外上市公司一般会高达50%左右。
       
        2.服务型制造发展模式单一
       
        目前,服务型制造以基于产品的延伸服务为主。制造企业提供的服务模式单一,多数为基于产品的延伸服务,例如质量检验和检测、售后现场服务、产品使用培训、产品日常状态监控巡检与养护等?;诳突枨蟮恼褰饩龇桨富蚨懒⒎褚滴裾急冉闲?。
       
        3.区域发展不平衡
       
        经济发达地区企业开展服务型制造主动性强。比如长三角、珠三角等区域,经济基础较好,市场意识强,国际接轨度高,集群化程度和集聚化程度高,行业协会作用到位。为了应对压力、持续发展,许多企业主动开展服务型制造的相关工作。通过调研我们发现,在投入占比大体相当的前提下,东部企业在服务型制造方面的利润与收益情况更为突出,更能够体现投入少、利润高的特征。
       
        4.企业开展服务型制造深度有差距
       
        多数制造企业服务型制造主要围绕产品的后续增值服务而展开,即制造企业以实物产品为基础,为支持实物产品的销售而向消费者提供附加服务,开展研发设计独立化、融资租赁、整体解决方案等深度服务项目的企业相对较少。例如,为客户提供整体解决方案,对客户装置实施全过程、全天候的状态管理,还受到资质门槛和技术能力的限制。虽然一些行业龙头和骨干制造企业已将提供整体解决方案作为重要业务,但在资质条件、响应速度、服务品质等方面与发达国家的企业相比仍存在明显差距。
       
        5.企业开展服务型制造动作有快慢
       
        行业骨干企业由于身处产业集群和集聚环境中,并都拥有自己的知识或技术,已经开始重点发展基于客户需求的整体解决方案以及独立的服务业务单元,并积极运用资本杠杆实施业务多元化战略。
       
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        第一,重规模轻质量、重速度轻效益、重批量生产轻个性化定制、重制造轻服务等传统粗放式工业发展思维模式仍有广泛市场。
       
        第二,开展服务型制造需要大量的资金与人力支持,短期投入较大,而长期面临市场风险、技术开发风险、经营风险等诸多不确定因素。
       
        第三,一些关键技术自主研发能力欠缺,缺乏提供差异化、个性化服务的技术支撑,难以提供行业独占性的产品和服务,直接影响企业转型的程度和效果。
       
        第四,官、产、学、研相互脱节,未能形成合力。制造企业对于服务型制造有现实需求,也自发开展了一些行动,但缺乏明确的发展方向与行动路线。
       
        第五,高校和科研机构等积极研究探索,取得了一些成果,但尚未形成关于服务型制造的成熟的理论体系,这些因素也导致了相关政策的不到位。
       
        第六,专业人才、市场需求、技术能力以及资金条件是企业认为制约开展服务型制造工作的重要原因。
       
        服务型制造意味着制造企业的系统性转型,原有的人才结构和素质必然要会出现脱节,从而出现专业人才不足问题;开展服务型制造会对技术和资金产生巨大需求。例如,对废弃回收零部件进行修复处理,需要先进的技术以满足性能要求,而对回收零部件进行拆解、清洗、检测、再制造产品加工、装配及整机质量检测需要专业设备,而相关衍生服务也会占用发展资源,同样需要资金投入。
       
        但是需要注意的是,相对于专业人才、市场需求、技术能力、资金水平和信息化条件等可预见的困难,虽然知识产权、准入门槛、企业战略等并没有给企业带来多大的畏惧情绪,但这种轻视极易导致企业服务型制造转型的失败。这些潜在障碍的阻碍作用,会随着企业规模的增长以及服务型制造程度的加深而显著递增,潜在因素的影响会越来越剧烈。因此,企业对这些潜在障碍要未雨绸缪。
       
        四、我国服务型制造发展的主要模式
       
        服务型制造的发展要以制造业为中心,利用自身优势和资源,发挥其比较优势,向产业链上、中、下游进行延伸,实现由生产制造型向“制造+服务”型转变,提高企业经济效益。
       
        第一,要向制造产业链上游延伸。制造企业通过科技研发、工业设计等拥有核心技术和制订标准话语权,建立知识产权优势,提升总体设计、整体解决方案和全寿命周期管理能力,提高企业核心竞争力。在此基础上将知识和技术优势市场化,为社会提供相关服务。
       
        第二,要向制造过程嵌入服务延伸。制造企业通过自主研发或与外部合作,将技术、软件、系统和服务等嵌入产品制造过程中,使产品升级为“产品+服务”所具有的特种功能和用途,借助互联网、物联网、云计算、大数据等信息技术实现在线监测、远程诊断等功能,实现硬件产品软件化、服务化的发展。
       
        第三,要向制造产业链下游延伸。制造企业面向客户开展用户体验、服务外包和售后服务,推广移动电子商务,线上交易与线下体验相结合,发展消费信贷和融资租赁,提供物流支持,深化售后技术服务,拓展产品销售后继续创造价值。通过推广节能环保和循环经济技术以及产品回收与再利用来提升附加值。
       
        基于上述三个发展方向,经过调查研究、总结提炼,制造企业开展服务型制造至少存在以下九种模式。我国制造企业可根据企业实际情况,选择合适的一种或若干种予以推动。
       
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        该模式以研发(新技术、新产品、新工艺、新材料、新服务)、工业设计(外观、功能)提高企业效益,提升产品附加值,提高市场竞争力和技术核心竞争能力,同时可对外开展技术与咨询服务。
       
        研发实力强、具有市场优势和技术特色的制造企业可通过建立和充实研发与设计团队、企业间协作研发、客户和供应商参与研发等途径强化研发与工业设计力量,利用信息技术加强智能制造,依靠创新驱动实现转型升级;构建接口开放型大数据系统,开展顾客需求、技术设计、制造过程等方面知识和信息的收集、分析、积累与共享。将研发与工业设计力量独立化和平台化,对外开展技术与咨询服务,获取国家级企业技术中心、示范基地、博士及院士工作站、国际标准化组织成员单位等。
       
        典型企业
       
        1.广州无线电集团
       
        广州无线电集团依托现有制造业的技术领先优势,围绕新一代信息技术,重点培植金融自助、无线通信导航、计量检测等领域的技术应用和服务,2014年服务业与制造业占比已达7:3。例如,集团下属广电运通公司已由单一ATM制造商向金融自助领域综合解决方案提供商不断升级,开拓了ATM设备运营维护、ATM清分清机、武装押运、远程智能柜员机、移动金融等一系列服务。
       
        2.银宝山新科技股份有限公司
       
        银宝山新科技股份有限公司起初属于传统的模具加工制造业企业,在发展过程中依托模具制造业逐渐向高附加值的研发设计与检测业务延伸,成立白狐设计子公司,在市场与用户研究、品牌与产品策划、产品外观和结构设计、手板验证、模具制造、零件加工、产品组装等方面为市场提供解决方案。
       
        和其他工业设计企业相比,由于母公司具备强大的制造实力,白狐设计在设计成果产业化服务方面具有较大比较优势。目前,白狐科技为国家高新技术企业。
       
        3.亨通集团
       
        亨通集团通过打造国家级企业技术中心、国家级博士后科研工作站、院士工作站、江苏省重点实验室等公共研发与创新平台、主持和参与60余项国家与行业标准制定,将科技实力转化为竞争优势,占据行业和国际高地,特别是在光纤预制棒领域获得了自主知识产权,打破了国外技术垄断封锁。
       
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        这种模式强调进行关联产品和服务的整合,上下游产业链的衔接,产品和服务的总集成总承包,提供系统化解决方案。
       
        具体来看,制造企业可以向产业上下游延伸,生产供应链中配套产品,系统集成,提供给客户全过程的问题解决方案;也可以运用核心技术、品牌影响和市场优势,提供给周边、关联和非关联的客户产品的总集成、总承包,提供系统化解决方案,提供一体化的产品设计、方案咨询、系统设计、系统设备提供、系统安装与调试以及配套场地开发与建设等复杂产品系统组合的交钥匙工程,以及运营方案设计、运营过程监管、工程生产装配等交钥匙工程基础上的专业化、集成化的运行维护和管理服务。
       
        典型企业
       
        1.比亚迪
       
        比亚迪汽车为电动汽车提供从充电设施、电动汽车到App的一揽子方案。
       
        2.中兴通讯
       
        中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商,为全球160多个国家和地区的电信运营商和企业网客户提供创新技术与产品解决方案。
       
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        该模式强调工业化与信息化深度融合,发展智能制造,利用信息化技术将制造服务功能嵌入制造产品过程中,为达到产品具有特种服务性功能奠定基础。
       
        具体来看,制造企业可通过两化深度融合开发具有服务功能的智能化软件,并利用信息化技术在制造过程将智能化软件嵌入产品中,使产品具有特殊服务功能。企业在提供产品的同时,借助软件和网络技术开展在线支持、信息服务和数字内容服务等增值服务,提高企业盈利能力和竞争优势;不断开展技术更新,逐步对主要操作系统、服务平台和内容资源进行嵌入式集成,提高客户对产品系统的依赖度,锁定客户。提升和完善智能化软件的服务平台功能,打造功能性服务品牌,推动产业融合和商业模式创新。
       
        典型企业
       
        创维在其酷开电视机终端中加载酷开系统,利用创维电视机为用户提供丰富的内容,同时内置聚划算、支付宝、水电煤等应用,打通电视机支付的薄弱环节,为家庭互联网生活提供可实现的根基。
       
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        该模式旨在解决大而全、小而全问题,适应自制成本较高、自身能力不足的企业,可以在合同能源管理、环境?;さ确矫媸凳┓裢獍?。
       
        具体而言,一般性企业可专注于核心生产过程和柔性生产,充分利用服务型制造具备的特点实施外包,可将研发、工业设计、生产制造、物流、销售、电子商务运营、产品全寿命周期管理和服务等方面中不具有比较优势的环节,以及合同能源管理、环境修复与?;?、产品回收与利用等新型服务,外包给专业化的生产性服务企业和制造企业。服务外包整合优势资源、降低成本、提高效率,企业自身通过对核心技术或生产工艺的掌控和持续技术升级更新,保持核心竞争能力,锁定客户和市场。
       
        典型企业
       
        基于强大的品牌优势,海澜集团把研发和管理留在总部,生产环节外包,通过整合社会产能资源、打造产业链战略联盟、构筑千店一面的营销网络,将供应商、加盟商与公司有机结合为利益共同体,实现了产业链各环节各司其职、各获其利、共同发展的良性循环,创造了一个全新的商业模式。海澜之家在新桥总部没有一套制衣设备和一个制衣工人,不占用一分土地建造厂房生产成衣。
       
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        该模式鼓励综合运用B2C、O2O、B2B等运营模式,并重视供应链管理、产品在线销售、个性化产品设计和用户体验等关键环节。
       
        具体来看,工业品制造企业和消费品制造企业可尝试依托B2B和B2C第三方综合商务平台开拓市场和对接终端需求;鼓励中小企业通过电子商务平台开展品牌宣传和产品营销,对于生活性消费品还要建立体验店,做到线上线下结合发展;具有品牌影响力的企业可以依托企业信息系统,统筹资源自建垂直电子商务平台,侧重品牌宣传、产品与品牌营销、个性化产品设计、客户体验与互动、数据积累与分析,并与第三方综合商务平台适当对接;有开展电子商务条件的制造企业可采取O2O商业模式;供应链中的大中型制造企业可建立供应链管理门户系统,与上下游企业开展供应链协作,实现上下游企业之间信息系统有效对接,提高整体运营效率;鼓励制造企业积极探索和开展移动电子商务应用。
       
        典型企业
       
        红领集团是一家以生产男装为主的服装企业。经过转型升级,红领集团目前已经形成了完整的3D打印模式产业链。所谓3D打印模式,并非是用3D打印的形式来生产服装,而是信息化与工业化的深度融合,客户个性化需求通过互联网技术汇集到企业,企业对其进行私人定制,也就是量体定制(MTM)形式,用工业化效率制造个性化产品,同时可使传统服装企业效益提高2倍以上。
       
        在两化融合实践过程中,红领集团建成了服装版型数据库系统,建立了面向MTM的服装数字化设计制造一体化系统,建成了客户快速响应的电子商务平台。两化融合突破了困扰服装制造业的瓶颈,实现了顾客自我设计式营销,使研发、生产、营销三方异地协同成为现实。一件衣服从客户在红领的网上平台提交相关需求信息到从红领的生产车间“私人定制”出来,最快只需一周时间。
       
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        该模式强调制造企业可基于产品全寿命周期的理念发展和提供服务,包括在线远程监测、管理、维护、故障处理,产品的租赁服务,产品由售转租、技术与方案咨询、用户体验、产品回收与再利用、客户培训,以及全产业链咨询服务。
       
        具体而言,制造企业可积极开展消费信贷、融资租赁、产品入股等新型服务形式,促进销售、扩大市??;以产品质量为核心的质保体系,做好产品售后的访问、保障和维修服务;利用网络与信息技术开展产品的在线远程监测、管理、维护、故障处理等服务,推动产品由售转租,发展产品租赁服务;企业也可以基于大数据库系统,利用网络信息、模拟体验等技术发展个性化产品设计,根据客户的个性化需求量身定制相应的产品和解决方案,满足乐于为个性化体验付费的高端客户需求;立足竞争优势和大数据系统,企业还可围绕产品推出和完善客户培训、供应链管理、技术与方案咨询以及整体解决方案、金融保险等服务产品,适时开展全产业链咨询服务,构建服务比较优势;企业可尝试逐步开展产品回收与再利用服务,节约资源,减少浪费和污染,承担和履行企业社会责任。
       
        典型企业
       
        广汽集团围绕研发、制造、零部件、商贸、金融等进行全产业链布局,成立广汽商贸公司,将汽车销售、物流配送、商品进出口、经营性租赁、融资租赁、资源再生、金融保险等服务业务独立出来进行重点发展。
       
        (七)品牌引领的市场竞争模式
       
        该模式重视利用品牌的知名度、影响力和市场占有率引领行业发展,强调品牌经营,鼓励以无形资产构筑知识产权,打造核心技术优势对外提供服务。
       
        具体来看,制造企业可借助知识产权、核心技术等无形资产来打造品牌的竞争优势,专注于品牌经营、研发创新、质量管理、营销推广等核心环节,外包其他环节;利用品牌的知名度、影响力和市场势力整合产业资源,通过灵活高效的供应链信息系统、物流配送体系、逆向物流服务系统,构建包括供应商、加盟商、分销商与企业自身的产业链联盟,快速响应客户需求,引领行业发展;品牌就是效益,品牌就是竞争力,利用品牌增强企业在项目招标、工程设计、专业咨询、系统解决方案等方面的核心竞争力,为企业低成本扩张和国际化发展奠定基础。
       
        典型企业
       
        海尔集团作为家电行业领军企业,很早就布局向互联网时代的服务型企业转型。海尔首先提出了企业无边界、管理无领导、供应链无尺度的“三无”观念,分别针对网络化的组织、资源和用户,将传统的“生产-库存-销售”模式转变为用户驱动的“即需即供”模式,即“人单合一双赢”模式。“人”即员工,“单”不是狭义的订单,而是用户需求。“人单合一”就是让员工与用户融为一体,而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。
       
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        该模式强调制造企业可利用知识技术优势提供市场服务,既服务本企业还要服务社会,提高企业经济效益,同时要在检验检测方面积极参与制定行业标准、国家标准乃至于国际标准。
       
        具体而言,特定行业内具有技术特色和优势的企业可将内设的检验检测部门注册成为法人实体性质的检验检测中心,积极获取检验检测资质,利用知识技术优势对内对外开展产品检验检测、技术咨询和培训等服务,拓展企业经济效益;参与行业标准、国家标准与国际标准的讨论与制定,适时争取并启动国际标准化组织秘书单位的申报工作;加强科研队伍和实验室建设,积极获取省级和国家级企业技术中心、示范基地、博士及院士工作站等资质,努力打造公共服务平台,服务企业和服务社会并行发展。
       
        典型企业
       
        工信部电子五所从2014年开始服务企业就超过1.5万家,其中90%为生产性企事业单位,产出各类证书报告37.8万份,开展了整机产品质量安全检测,仪器设备计量、维修,仪器设备计量可靠性试验,软件测试,绿色制造与清洁生产服务,环保认证,能效检测,元器件检测,失效分析、故障纠纷,数据信息服务,以及技术培训等。
       
       ?。ň牛?ldquo;互联网+”协同创新制造模式
       
        该模式强调通过互联网、物联网、云计算、大数据等先进信息技术整合资源,加强企业和产业协同,提高创新驱动能力,扩大服务范围,创新制造模式,创造新业态。
       
        具体而言,特别是在产业集群或企业集聚优先发展地区,制造企业可在专注核心技术与生产工艺的同时,积极促进以“互联网+”优化知识、技术与生产要素的集中与配置。深度挖掘客户需求,基于知识发展??榛?,发挥各自比较优势,与相关企业在研发设计、制造工艺流程和业务流程之间进行协同协作,依靠两化深度融合共同构建柔性制造系统,共同完成产品服务系统的研发、生产和交付,更灵活、更快速地应对个性化、多样化的客户需求。
       
        典型企业
       
        小米公司总部只有研发设计人员,其生产、物流、销售等业务全部外包给合作企业,并通过互联网与合作伙伴进行业务联系,运营着庞大的企业网络。
       
        “互联网+”推动产业组织创新,网络化和扁平化成为企业组织结构的新特征。通过利用互联网,工业企业生产分工更加专业和深入,协同制造成为重要的生产组织方式,只有运营总部而没有生产车间的网络企业或虚拟企业开始出现并迅速成长。
       
        五、我国服务型制造典型案例
       
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        1.企业背景
       
        广州无线电集团始建于1956年,由一家传统的制造企业发展成为一家高科技制造业和现代服务业并重发展的多元化大型企业集团。广州无线电集团形成了无线通信导航、金融电子、房地产开发与经营三大支柱产业,并培育和发展了金融外包、计量检测、大物业服务三大服务业平台,实现了从传统制造业向先进制造业升级,从单一制造业向高端制造业、现代服务业并举转型发展。
       
        2.实践经验
       
        广州无线电集团确立“高端高科技制造业和高端现代服务业”发展战略,主要做法是将集团相关制造业和服务业相关联,作“相关多元化”或“同心多元化”模式拓展,重点推进业务“同心多元”战略,逐渐形成系统性的产业链。加强信息技术与互联网的广泛应用,基于制造业的升级服务业转型,实现制造业与服务业协调发展。依托现有制造业的技术领先优势,围绕新一代信息技术,重点培植金融自助、无线通信导航、计量检测等领域的技术应用和服务。
       
        具体来看,广州无线电开展服务型制造的实践经验包括:第一,在金融电子领域实施同心多元战略,拓展金融电子外包服务业;第二,在通信导航领域实施产业延伸战略,拓展无线通信导航领域服务业;第三,实施高端转型战略,积极拓展其他相关领域服务业。
       
        在大物业管理方面,广州无线电集团依托“广州亚运物业服务管理唯一供应商”的品牌效应,复制管理广州大学城、亚运城、大剧院、中国移动南方基地等十几个大型机构物业项目的成功经验,加快了扩张。同时,广州无线电集团以“智慧城市运维平台”为切入点承接大型项目,积极探索智慧城市产业发展路径,自主研发的品质核查系统实现在广州市国家档案馆项目应用,承接了珠海横琴自贸区智慧城市设计项目。
       
        3.总结与启示
       
       ?。?)服务型制造不是剥离制造业务
       
        从广州无线电集团的转型过程中可以看出,服务型制造过程绝不是去制造业,而是在制造业技术优势的基础上,整合资源、扩展业务、延伸产业链、打造平台,不断深入新市场、新领域,逐步提升服务化比重,提高竞争力。
       
       ?。?)在变革窗口期,企业要有决断魄力
       
        企业自身面对新的市场环境表现出来的当机立断是关键,没有企业壮士断腕的勇气也就没有企业的快速转型。企业高层的决断能力起着更重要的作用。集团在发展中促转型,在转型中促发展,以金融电子服务、无线通信、计量检测、大物业服务等领域为重点,让产业转型升级和产品结构优化成为新常态,推动服务型制造不断前进。
       
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        1.企业背景
       
        海尔创立于1984年,逐步发展成为全球最大的家用电器制造商之一。在这一背景下,传统制造业的大规模生产模式显然难以满足用户的个性化、碎片化需求,因此海尔提出战略转型。
       
        2.实践经验
       
       ?。?)树立“三无”网络观念
       
        海尔提出的“三无”网络观念,即企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。
       
       ?。?)构建“三网”支撑体系
       
        海尔构建了网络化资源、网络化组织、网络化用户的“三网”支撑体系。通过“三网”体系支撑,让海尔在当今互联网时代下始终拥有竞争优势。
       
        “三无”观念和“三网”体系,最终要达到三个愿景:一是企业无边界,二是管理无领导,三是用户体验无尺度、员工创新无尺度。
       
       ?。?)“人单合一”双赢模式
       
        海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。“人”即员工,“单”是用户需求。
       
       ?。?)组织形式的探索
       
        “小微”组织形式出现,在海尔组织中就是平台和“小微”之间的关系,只有平台主、“小微”和“小微”成员三类角色。“小微”成为为用户负责的独立运营主体,只有为用户创造价值才能获得报酬,充分享有决策权、用人权和分配权。“小微”和平台之间是“市场结算”关系,平台报酬源自“小微”。
       
        3.总结与启示
       
        具体来看包括两方面内容,一是海尔依据环境变化适时调整战略,二是海尔把握当前环境的实质开展服务型制造。
       
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        1.陕鼓:阶段式的服务延伸
       
        陕西鼓风机(集团)有限公司是国内较大的提供动力设备的企业,其进行服务化战略转型,开发了一系列服务项目,提出“两个转变”战略——从单一产品供应商向能量转换领域系统解决方案商和系统服务商转变,从产品经营向品牌经营、资本运营转变,强调必须要实现由设备制造商向系统解决方案商和服务商的转型。
       
        2.中兴通讯:创新研究、服务链与整体解决方案
       
        中兴通讯是中国最大的通信设备上市公司,是全球领先的综合通信解决方案提供商之一。中兴通讯逐渐形成了多元化技术创新体系,进行了包括市场、管理与组织等非技术创新。同时,中兴通讯还不断完善服务链,提出基于产品整合的全套解决方案。目前,中兴通讯为客户提供完整的云数据中心、大数据应用数据中心的基础网络解决方案。
       
        3.华为:基于产品整合的整套服务体系
       
        华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商,其电信网络设备、IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球170多个国家和地区。
       
        华为的创新从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸,协同发展“云-管-端”业务,积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用,给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验?;没г谌魏问奔?、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验,方便人们的沟通和丰富人们的生活?;泛徒饩龇桨敢丫τ糜谌?00多个国家,服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
       
        4.徐工集团:融资租赁服务
       
        融资租赁是徐工集团推进制造业服务化的典型,不仅大大增强客户黏性,也成为集团重要的利润增长点。江苏徐工工程机械租赁有限公司是徐工集团的全资子公司,为全球工程机械用户提供优质、高效、快捷、方便的融资租赁解决方案。该公司为上游供应商、下游经销商和最终用户为服务对象,以信息化为技术支撑,以融资租赁业务解决方案为主要方向,为供应链上下游用户配套提供在线供应链金融、资产运作、经营租赁等综合服务,成功建立了适合工程机械行业特点的商业模式和服务模式,对工程机械行业与金融服务业的融合发展起到了促进作用。同时,该公司还开发了徐工租赁用户交流平台,平台涵盖工程咨询、租赁信息、二手交易等相关服务,平台致力于为广大用户提供全方位、高效实用的租赁信息交流平台,也为设备闲置的用户提供租赁的商机。
       
        5.红豆集团:连锁加电商服务
       
        红豆集团将电子商务视为转型升级、实现跨越式发展的一个突破口,它将电子商务提到集团战略高度,大力发展自主电子商务,建立了官方购物平台,为消费者提供高品质、一站式的消费体验,致力于打造国内领先的服装垂直类综合商城。红豆商城是一个全品类、一站式服装销售平台。网站采用B2C商城模式,实现了线上线下的互动。红豆集团把“连锁专卖+电子商务”模式作为企业商业模式转型升级的重点。红豆电子商务快速发展,实现了点、线、面“三位一体”的互动模式,在全国开设了3000多家店,红豆形象男装已经超过1000家。人们可以在实物店看到实物、摸到质量、试穿尺寸,消除了网上购物最大的担忧,这些实体店都将成为红豆未来电子商务发展的重要体验店。
       
        6.尚品宅配:家具定制化服务
       
        广州尚品宅配家居股份有限公司是家具制造行业中的领导品牌,以全新的C2B结合O2O模式引领家居电子商务行业发展。该公司应用最前沿的三维虚拟现实技术,为消费者提供免费上门量房、免费方案设计服务,并按照消费者的个性化需求打造最真实的家具“试穿”效果。消费者可以登录尚品宅配官方网站,根据自己的户型图进行设计??梢运?,由800多家店面组成的线下服务系统为消费者提供免费量房、免费设计家具解决方案、免费配送安装等一系列服务。
       
        7.杭州汽轮:从供应商到制造服务商
       
        杭州汽轮是一家以高端装备研发制造为核心的大型国有企业,包括汽轮机、燃气轮机、压缩机、水轮机、发电机等一系列重大装备产品。杭州汽轮从传统制造向服务型制造的转变过程主要采取三大模式:一是“制造-服务”互动经营模式,以产品制造为基础,向用户提供延伸服务,企业实现从单机制造到设备成套供应、工程总承包的三级跨越;二是“产品-服务”捆绑销售模式,以产品为依托,销售产品的同时向用户提供各种个性化的增值服务,例如设备的日常维护、改造、保养、检修等各项服务,服务一体化可以提高产品的竞争力;三是服务产品的产业化,为用户提供各种服务做精、做强,比如产品升级改造、产品定期维护检修、基于互联网的客户远程服务等等。
       
        8.红领:个性定制与批量生产
       
        红领集团以生产经营高档服饰为主,它用11年的时间投入2.6亿资金建立自己的大数据系统。该数据系统用信息化互联网的思维,以红领3000人工厂作为试验室。红领发展高端正装个性化量身定制(MTM)系统,通过该系统,消费者只需动动鼠标就可以成为设计师,获得红领企业生产的个性化正装。
       
        红领集团完全以消费者为中心,为客户提供个性化全定制加工服务??突Ц鲂曰枨笸üチ际趸慵狡笠?,企业对其进行私人定制,用工业化效率制造个性化的产品,同时可以使传统服装企业的效益提高2倍以上。
       
        红领集团在供应链之外,还涉及设计、加工能力及线下服务。两化融合突破了困扰服装制造业的瓶颈,实现了顾客自我设计式营销,使研发、生产、营销三方异地协同成为现实。一件衣服从客户在红领的网上平台提交相关需求信息到从生产车间“私人定制”出来,最快只需一周时间。
       
        六、促进我国服务型制造发展的对策建议
       
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        各级政府部门可以采取召开专家研讨、行业服务性制造会议、优秀企业实践挖掘与推广等途径,通过学术论文与专著、报刊文章、专题报告、电视短片等形式,加大对服务型制造概念、理念、实践和绩效的宣传推广,旨在厘清与生产性服务业的关系,对服务型制造形成清晰边界和明确内涵,方便主管部门和企业开展工作。
       
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        发展服务型制造不仅对企业而言是一项系统工程,而且还需要制造企业与其他制造企业、服务企业、客户等各个方面形成紧密交互与协作关系。这将遭遇人才培养、基础研发、通用标准制定、知识产权?;?、服务价值测量等在内的一系列基础性问题,单靠一家或少数几家企业很难解决上述问题。因此,建议相关政府部门与行业协会发挥枢纽性作用,组织力量群策群力,集中攻关解决基础性问题,为企业开展服务型制造转型保驾护航。
       
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        发展服务型制造需要一定的基础或条件,集聚是首要条件。发展服务型制造,实质上是在专业化分工基础上的资源整合,集聚为分工和整合提供了便利。产业集群为制造服务化提供空间载体。除了提供用地空间,产业集群更侧重搭建服务平台,比如信息、研发、培训、咨询、知识产权等,方便企业获取知识和技术。同时,集群和集聚也容易给企业服务型制造带来规模性市场需求,方便企业实现知识和技术溢价。服务型制造的具体路径需要企业自我探索。
       
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        发挥行业协会枢纽性作用,积极推进产业协同、企业协作以及产学研深度合作,共同解决人才培养、基础研发、通用标准制定、知识产权?;?、服务价值测量等基础性问题;积极组织开展服务型制造的经验交流、示范和推广工作;及时反映企业在推进服务型制造遇到的困难、问题和障碍,为及时调整政策措施提供重要信息和一手材料。
       
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        制造企业将服务化转型作为阶段性企业文化,并向各级员工进行积极渗透。无论是管理者还是一线员工,对服务化转型的抵制更多源于对自身利益受到威胁的恐惧以及对未知事物的担忧。文化影响、思想疏导、交流沟通可以发挥一定作用??梢酝ü侔熳富?、举行宣讲会、知识问答竞赛等形式将制造业服务化的文化内涵传递给员工;同时,宣传海报、微信平台、企业网站等文化氛围的营造也不可缺少。
       
        服务型制造已经成为世界发展的一个基本趋势,中国要借鉴其他国家及企业的经验教训,在认清服务型制造实质的前提下坚持走中国特色制造强国之路,在新一轮科技革命和产业变革中发挥重要作用。

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